确保组织准备就绪，包括定价和收入运营（针对外部产品）和财务管理（尤其是内部产品）

　　在这个市场瞬息万变、竞争激烈、不断颠覆的时代，现代企业必须保持创新和敏捷，必须随时准备发展★◆■◆，通过大规模软件运营快速地、一致且可靠地进行交付◆■★。

　　相反，如果组织有多个业务部门、产品或上市流程的话，则必须定义他们的产品，以便考虑到每个业务部门的客户■★★★、地理位置等。这样■◆★■■★，产品仍然可以与价值链保持一致，但也可以安排成更广泛的群组、产品线和团队◆◆★■◆■，每个群组、产品线和团队都构成价值链的“更深”一层◆■★★★。

　　产品团队成熟发展的旅程永远不会真正完成◆★。一旦团队按照以上概述的步骤启动◆◆★★★■，领导者就应该逐个团队地进行以下大规模工作：

　　首先，领导者们必须确定将围绕哪些产品设计自己的运营模式。在此背景下★◆■◆■，我们将◆■◆■◆“产品”定义为■★■★■：“通过技术★★★■、业务流程和客户体验赋予生命力的能力或能力的一部分，具有连续的价值流和独立衡量成功的能力◆■。◆◆■◆”

　　例如，凯悦（Hyatt）围绕以客户为中心的能力组织了自己的产品组合■★★★■，从而促使整个企业从客户结果的角度进行思考。凯悦全球首席信息官Eben Hewitt解释说：“对我来说，转向产品思维意味着，首先得是为客户设计的……你得考虑人们想要的结果■★◆★■★。”

　　我们坚信，采用产品运营模式是成功支持扩展组织的唯一方法。但不要掉以轻心；这是一项承诺★■，需要领导者投入至少一年的时间来成功转变组织的思维方式。

　　Bhakta强调称◆★，敏捷思维应该延伸到产品和工程之间的关系◆■■◆★。他解释说：“这可以帮助我们更快地做出决策，更快地将产品推向市场◆★★■■。”

　　我们介绍的每个步骤都至关重要，这让团队能够扩大规模，一旦第一次执行◆◆★◆，后面就会像飞轮一样■★，以自己的动力维持运转，并在组织内营造令人兴奋的分为◆■，以将更多功能产品化■◆★■◆★。

　　但这是很难通过传统的■■★◆■、单一的工作方式做到的，尤其是那些围绕项目的工作方式。因此■★，很多公司正在围绕端到端产品重新调整他们的运营模式，如果做得好的话，这些转变会让公司变得很灵活；如果做得不好的话★◆，则会让组织精疲力竭，产生的价值也微乎其微。

　　此外，企业最好根据敏捷原则管理自己的产品组合，并使产品团队与业务成果保持一致。这样，产品团队不仅会自然而然地相互协调◆■，实现共同目标★■◆■；组织本身也会从产品和成果的角度进行思考。

　　Condé Nast首席产品和技术官Sanjay Bhakta解释说，他们的产品供应方式使他们“能够满足一些品牌的需求■★，尤其是大品牌■★■◆★■，专注于定制或者有特定要求的东西。”

　　从项目到产品的转型，要求企业首先从产品的角度考虑，而这种转变取决于公司管理产品组合的结构和流程。公司应该围绕结果来组织自己的产品组合，而这些结果反过来又应该决定最初配备的能力如何以更高的速度发展成熟。当资源有限时，从2-5个关键领域开始产品化，做好产品■■◆，然后进行扩展。

　　最终■★◆◆★◆，这种转变很大程度上取决于人们是否能够成功地担任产品经理的角色，平衡商业价值◆■■■★、可行性、可用性和可行性，让团队专注于推出用户喜欢的★◆■■、采用并通过反馈帮助改进的产品和体验■■。

　　领导者们必须有条不紊地变革他们的组织，沿着一条路向前进◆★★，最大限度地减少冗余，创造直接和有形的商业价值■◆★◆★。本文中■★■★◆，我们将概述开始产品运营模式之旅的步骤，分享有关Ascension★■、Condé Nast和Hyatt等公司的例子■◆◆。

　　如果组织有统一的客户产品和上市动议，那么产品就应该与公司的价值链保持一致。美国医疗集团Ascension的情况就是如此，该集团首席营销和数字体验官Raj Mohan解释说★◆■：★■◆■■“我们将团队按照消费者旅程划分为不同的产品团队，然后根据这些旅程配置团队的人员。”

　　在实践中■■，与面向客户的价值链保持一致的产品可能包括◆◆：开发→营销→销售/订单管理→履行→客户成功■★■◆◆◆。

　　你应该有多少个产品团队？经验法则：大约是组织员工人数的十分之一★■■。理想情况下■★，每个产品团队应由七到九人组成，应该包括产品经理★◆★◆◆◆、Scrum主管贝斯特游戏官网网址、技术主管和工程师，再补充一些消费产品的用户体验主管■◆★■★、其他工程师、共享服务或专家■◆■★★。

　　发现、培训和提升产品经理的技能，尤其是内部产品的产品经理◆■★★★◆，通常是整个旅程中最困难的部分。但要想成功，产品经理还必须有明确的责任范围■■★、执行权以及反馈循环，以便他们能够衡量绩效并纠正方向。

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　　与内部价值流保持一致的产品可能包括财务管理、人力资源管理、法律管理■■★★、IT管理、设施管理、数据和分析■■。

　　在早期采用敏捷思维和常见的工作方式，将有助于公司重新定位依赖瀑布式、基于项目的运营模式◆★■◆■★，以持续提供价值。然而，Scrum和看板等框架只是达到目的的手段。一些组织将◆◆■★“产品◆★”转型与◆★★■■“敏捷转型”混为一谈，迷失在遵守特定“规则■■◆★”和仪式的琐碎细节中。关键是要为团队的组建、发展和规范创建一个基准，减少对于如何从僵化的瀑布流程过渡到同一思维方式的困惑。在这种思维方式中■■◆，整个敏捷产品团队建立起基于产品所解决的问题的共同身份◆■◆■，而不是他们在瀑布模式中的头衔或角色。

　　接下来，领导者们必须确定他们将围绕哪些能力组织资源并配置产品团队，以便他们能够自主交付价值■◆★。Mohan建议，如果在至少三年的时间内你可以清楚地看到一个持久的团队可以带来的签单价值，那么产品团队就可以独立存在。

　　要按能力管理产品组合◆★■◆■，就利用年度规划会议来制定与成果保持一致并按能力细分的路线图。然后，此类路线图可以告知支持这些能力的团队，确保他们自己的路线图与企业目标是保持一致的★◆◆◆。这些规划会议还能让领导者有机会决定如何分配资金★■◆★◆。通常，产品团队应获得组织预算的大约80%，并且这个分配应该可以满足他们端到端构建和管理产品生命周期的需求★★◆■。剩下的20%则应该用于更广泛的计划。

　　因此，领导者们应该绘制出自身业务的能力图◆■◆，展示价值流和资产的定位、彼此之间的关系◆■、以及其中哪些是不成熟的或者是缺失的★★，然后将这些能力转化为端到端产品■★★★◆◆，以适应组织的规模★■★◆◆、产品和业务模式■■★◆■■。

　　积极塑造开发和交付中的优先事项和解决方案（这通常是Scrum产品负责人的职责范围）

　　如果组织在开始转型时已经在实践敏捷性◆★★■■，那么他们应该专注于将产品思维融入到他们的流程中。然而，如果一个组织还不那么成熟◆◆■★★，那么就应该对团队进行核心的敏捷实践培训，以便他们能够调整自己的流程。